Em muitas avaliações de projetos, é comum ouvir frases do tipo: “Mas aqui na empresa é diferente!”
“Ah, mas esse projeto é único!”
É natural pensarmos que nosso projeto é “especial”, diferente de tudo o que foi feito antes. A própria definição do Project Management Institute (PMI) que reforça que cada projeto é “único” tende a trazer um pouco dessa visão. Mas, na verdade, a grande maioria dos projetos guarda muita semelhança e, desta forma, não é surpresa que várias causas de problemas também se repitam. E esse é o ponto dessa edição da nossa Newsletter: como você tem se comparado com o mercado, e com os melhores, para aprimorar o seu modelo de gestão e o resultado dos seus projetos?
Já parou para pensar que muitos problemas que você enfrenta já podem ter sido solucionados em outras empresas? Que podem existir boas práticas que trazem mais eficiência ao seu modelo de desenvolvimento e gestão de projetos, e que poderiam ser implementadas na realidade do seu trabalho?
Quando nos fechamos nesse viés da singularidade, ou unicidade, deixamos de buscar referências que podem nos trazer boas soluções e, às vezes, um desafio positivo!
Quer um exemplo?
Projetos continuam repetindo erros porque organizações não se comparam de forma estruturada. No esporte de elite, benchmarking é condição para evolução. Na gestão de projetos, ainda é exceção. Temos muitos exemplos interessantes no esporte de como as estatísticas, ou KPIs, podem levar a melhorias, e também à excelência. Recordo aqui dois casos:
Uma rivalidade amplificada por estatísticas:
Magic Johnson e Larry Bird protagonizaram uma das maiores rivalidades da história da NBA, que, inclusive, é considerada como responsável por mudar o patamar de popularidade da liga nos anos 1980. Duas grandes estrelas, liderando duas grandes franquias – Los Angeles Lakers & Boston Celtics respectivamente, com a imprensa insistindo na comparação constante entre eles.
Magic & Larry escreveram, juntos, um livro chamado: “When the Game Was Ours” (https://amzn.to/4qpqqKI) que recomendo a todo fã de basquete. Nesse livro, eles confessam que, após cada noite de jogo pela NBA, acordavam pela manhã e tomavam café com o jornal em mãos (sim, por muito tempo o noticiário impresso era entregue cedinho na porta das nossas casas! Era preciso levantar da cama e abrir a fechadura para sabermos o que estava acontecendo no mundo! 🙂). Cada um ia direto na tabela de estatísticas da seção de esportes, para saber como tinha sido o desempenho do rival na noite anterior.
O objetivo era acompanhar, diariamente, como o oponente estava se saindo, onde estava melhorando, e usar isso como referência para buscar melhorias no próprio desempenho. Cada um sabia que a chance de encontrar o outro em uma final era grande e, para vencer, era preciso ser o melhor.
Essa tática também era usada como motivação por Pat Riley, famoso treinados dos Los Angeles Lakers, para fazer com que cada atleta buscasse melhorar o seu desempenho. No vestiário, ele atualizava constantemente as estatísticas dos melhores atletas em cada fundamento, e comparava com a média histórica e recente de cada um dos seus comandados. A provocação tinha objetivo claro: tirar seus atletas da zona de conforto e mostrar que: “se o fulano consegue fazer, você pode fazer ainda melhor!”.
Ainda nesse livro, uma outra passagem me chamou a atenção. Após um dos títulos do Boston Celtics, o time foi comemorar com os familiares em um restaurante, onde a festa seguiu madrugada adentro. Larry deixou a festa no começo da madrugada e foi para casa. Quando amanheceu, um companheiro de time não queria que aquela comemoração acabasse – comprou um pack de cervejas e foi até a casa de Larry Bird para acordá-lo e seguir com a comemoração. Quando chegou lá, por volta das 7 horas da manhã, encontrou Larry chegando de… uma corrida de 10 km!
Veja bem: ele tinha jogado uma final de NBA, no mais alto nível (Larry foi o MVP – Jogador Mais Valioso – das finais), foi comemorar com o time por horas, e logo cedo estava correndo 10 km! Quando o companheiro, incrédulo, perguntou o motivo dele estar treinando sem nem ter dormido direito após ter sido campeão, a resposta foi:
“- Estou me preparando para a próxima temporada!”
Isso nos leva ao segundo exemplo de obsessão pelo resultado.
Planejamento e visão estratégica
Outro atleta conhecido pela completa obsessão pela performance no mais alto nível foi Kobe Bryant. É constante a lembrança dos colegas e rivais da sua dedicação aos treinos – chegando a realizar até 5 sessões de treinamentos, enquanto os demais atletas normalmente realizavam 2. A obsessão tinha uma base matemática “simples”: quanto mais eu treinar, melhor eu fico.
Além de começar os treinos muitas vezes às 4 horas da manhã, ele estudava metodicamente os adversários, os companheiros de time e, até, os árbitros!
Dos adversários, ele buscava entender seus pontos fortes e fracos, os estilos de marcação que mais traziam dificuldades para eles, e como ele poderia se posicionar para tornar a vida do rival mais difícil. Dos companheiros, ele queria entender como e onde cada um preferia receber a bola, e que tipos de jogadas mais os favoreciam.
E os árbitros?
Além de dominar as regras, para jogar no limite, ele ainda buscava entender como era o posicionamento dos 3 juízes durante cada tipo de jogada ou de movimentação na quadra, para poder fazer algumas “faltas estratégicas” encobertas da arbitragem por pontos cegos previamente identificados.
Também recomendo aqui a leitura do livro “Mamba Mentality” (https://amzn.to/4quFbfk), onde ele revela alguns desses “segredos”.
No basquete, ninguém evolui sem comparar performance. Estatísticas não são ameaças da concorrência, são ferramentas de melhoria.
Por que em projetos, onde o capital em risco é infinitamente maior, ainda resistimos tanto a essa prática?
Qual é o nível de dedicação que colocamos em nossos projetos?
Todo esse preparo, o estudo prévio, os treinamentos puxados, são o nosso equivalente à etapa de definição e planejamento dos nossos projetos. Um time de futebol, por exemplo, simula em alguns treinos a atuação com um jogador a menos, para o caso de uma expulsão, além da prática de cobranças de pênalti visando antecipar situações que podem ocorrer nos jogos.
Como anda o planejamento dos seus projetos? E a análise de cenários? E dos riscos?
O preparo não está ligado apenas à “parte física”, ao trabalho duro, ao acúmulo de horas-extras (não remuneradas, certo?), mas sim à completude dos estudos e análises, à qualidade do que é desenvolvido e à experiência que é trazida à mesa nessas situações.
E aí eu quero voltar no início dessa nossa conversa: o quanto você busca aplicar, de fato, as práticas que funcionam no mercado, nos seus projetos? Participar de bons eventos é parte importante para o nosso desenvolvimento, mas os resultados só aparecem com aquilo que é aplicado na prática.
Na gestão de projetos, o benchmarking ainda é tratado como exceção. Projetos são aprovados, executados e encerrados sem comparação estruturada com iniciativas anteriores ou equivalentes. E o Benchmarking pode assumir diferentes formas:
– Interno: comparação entre projetos da própria organização;
– Setorial: comparação com projetos similares do mercado;
– Multissetorial: aprendizado cruzado entre indústrias;
– De maturidade: processos, governança e modelos decisórios.
O Prof. Bent Flyvbjerg, da Universidade de Oxford, autor do livro “Como Fazer Grandes Coisas” (https://amzn.to/4kp8WN8), tem um artigo muito interessante chamado “The Uniqueness Trap” (https://pmogaonline.pmi.org/posts/84432060?utm_source=manual), onde ele traz uma citação interessante (e preocupante):
“Specifically, uniqueness bias will likely impede project managers’ learning because they will think they have nothing (or little) to learn from other projects if their own is unique, even though the benefits of learning on decisions are well established (Leisti and Häkkinen 2018).”
Mesmo sabendo dos benefícios, o viés da “unicidade” ou “singularidade” pode nos impedir de enxergar no aprendizado alheio as vantagens que ele proporciona. E isso fecha as equipes e as empresas às práticas que funcionam em outros lugares, e que trariam muitas vantagens competitivas. Sempre é mais fácil acreditar que nossos projetos são tão especiais que não podem ser comparados, assim como as nossas empresas. Enquanto isso, as falhas mais comuns nos projetos continuam sendo as mesmas: falta de definição do Negócio, falta de equipe, correria na fase de planejamento, metas forçadas se sobrepondo a resultados técnicos de custo e cronograma.
As razões para essa resistência são estruturais:
- Falta de base histórica confiável;
- Ausência de taxonomia padronizada;
- Cultura de da “unicidade” ou “singularidade”;
- Medo da exposição de performance real dos projetos.
Nos esportes, a comparação com a concorrência é o que mantém uma equipe competitiva. No mundo dos Negócios, ocorre o mesmo: se o seu concorrente for melhor que você, ele vai ganhar mercado e, quem sabe um dia, absorver a sua operação.
Na gestão de projetos, não precisamos ter como objetivo transformar a nossa empresa em um benchmarking global. Pelos resultados médios dos projetos atualmente, teremos ganhos significativos ao implantarmos efetivamente ações que garantam uma boa análise de negócio, um bom escopo e com riscos bem estudados – além, é claro, de uma Governança forte e bem atuante, e sem economias sem sentido nos estudos e na gestão. Dessa forma, tenho certeza de que as melhorias já começam a aparecer no portfólio.
Benchmarking não é apenas aprendizado conceitual. Ele impacta diretamente o valor econômico dos projetos:
- Ajuda a calibrar contingências;
- Reduz o viés otimista;
- Melhora a produtividade estimada;
- Aumenta a previsibilidade de Capex e de cronograma.
Não precisamos continuar ignorando os aprendizados que o mercado já nos mostra.
Na sua experiência:
- Sua organização pratica um benchmarking estruturado entre projetos?
- O que mais dificulta as comparações?
- Que práticas simples já teriam evitado erros recorrentes?
Deixe o seu comentário, e vamos juntos!
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