Começa um conflito no Oriente Médio e, à primeira vista, muita gente olha para isso como se fosse apenas mais um tema de noticiário internacional, algo distante da nossa realidade, restrito ao campo da política externa, do preço do petróleo ou das análises macroeconômicas.
No entanto, na prática, em projetos de capital, especialmente em países como o Brasil, onde temos grande exposição a commodities, logística pesada, mineração, energia, óleo e gás e cadeias industriais muito dependentes de transporte, financiamento e suprimentos, esses choques chegam muito mais rápido do que parece.
Temos impactos no preço do combustível, no frete, no câmbio, na inflação, no custo de capital, na disponibilidade de insumos, nos pleitos, nos pedidos de reequilíbrio financeiro dos contratos vigentes, na ansiedade da diretoria e, em muitos casos, chegam também na forma como as empresas passam a olhar para suas carteiras de projetos.
É justamente esse ponto que me parece mais interessante: qual é o nível de preparo das empresas e das equipes de projetos para reagirem com método quando o ambiente externo muda de forma brusca?
Existe um erro muito comum em empresas intensivas em capital que aparece com frequência justamente nos ciclos de baixa. Quando o mercado esfria, quando o preço da commodity cai, quando o caixa aperta ou quando a organização entra em modo de contenção de investimentos, uma das primeiras ações normalmente é reduzir a velocidade do desenvolvimento dos projetos, paralisar estudos, desmontar equipes e tratar toda a fase de planejamento como se ela fosse apenas um centro de custo.
Esse é um erro silencioso. Porque é justamente nessa hora que muitas empresas abrem mão da sua capacidade futura de reagir bem quando o mercado apresenta sinais de melhora.
Na prática, o que acontece é que os projetos vão para a gaveta, decisões deixam de ser tomadas, alternativas deixam de ser aprofundadas, a qualidade do FEL se deteriora, parte do conhecimento acumulado se perde com remanejamentos e desligamentos. A empresa passa a olhar para aquela estrutura como algo acessório, porque o foco imediato está em preservar a operação e proteger o caixa.
Só que algum tempo depois o mercado muda (e ele sempre muda). Às vezes muda por uma retomada de demanda, às vezes por uma ruptura de oferta, às vezes por uma crise internacional, às vezes por um choque geopolítico. E, quando isso acontece, começa a correria.
Espero os seus comentários nessa newsletter: quantas vezes você já viu isso acontecer?
Projetos que estavam parados passam a parecer urgentes.Ideias que antes eram marginais voltam a parecer atrativas. Ativos que não fechavam a conta com determinado preço da commodity passam a ser vistos como oportunidades muito rentáveis.
E aí a organização quer velocidade, quer recuperar tempo, quer capturar a janela de mercado (um dos maiores mitos dos projetos de capital). Todos esperam sair da engenharia conceitual direto para o campo, como se fosse possível acelerar o projeto e alcançar a maturidade necessária ao mesmo tempo, para encobrir a falta de ação da organização enquanto era possível desenvolver um bom projeto.
No papel, parece fácil. Mas, na prática, não é.
Projeto pronto para executar não aparece de repente porque o cenário melhorou. Precisa ter alternativa estudada, escopo amadurecido, riscos bem analisados, estratégia de contratação coerente com as características e necessidades do projeto, cronograma detalhado, premissas conhecidas e discutidas e um nível de definição compatível com a decisão que será tomada. Quando isso não existe, em um cenário de atropelo, estamos trocando valor por pressa. E a pressa, em projetos de capital, costuma ser um péssimo conselheiro.
É por isso que eu insisto tanto nesse ponto (quem já leu as newsletters anteriores ou é ouvinte do Capital Projects Podcast sabe bem): empresas mais maduras não abandonam totalmente o desenvolvimento da carteira nos momentos de baixa.
Elas podem adiar investimentos, podem rever prioridades, podem postergar desembolsos maiores, mas preservam a capacidade de pensar o futuro. Mantêm a inteligência técnica, mantêm as opções vivas, mantêm a governança sobre o portfólio e continuam amadurecendo projetos com disciplina. Porque sabem que, quando o mercado virar, quem tiver prontidão sai na frente, e isso não se constrói no desespero.
E será que engavetar boa parte da carteira que está em desenvolvimento é o que vai salvar o caixa?
Não, afinal, as fases de FEL 1, FEL 2 e FEL 3, somadas, costumam custar cerca de 5% do Capex total.
Ao paralisar totalmente os projetos mais importantes nesses períodos de baixa, estamos cortando no lugar errado e comprometendo a capacidade da empresa de reagir e crescer no médio prazo.
Esse pano de fundo ajuda a entender por que um choque como o que estamos vendo agora pode gerar efeitos tão relevantes nas carteiras de projetos. No caso do petróleo, por exemplo, uma elevação importante e repentina no preço do barril tende a reacender o interesse por projetos nessa indústria que, alguns meses atrás, estavam pressionados ou até perdendo atratividade.
A tentação corporativa de tentar aproveitar essa janela é enorme.
O problema é que, se a empresa passou o período anterior desmontando sua capacidade de desenvolver projetos, a retomada tende a vir por meio do já conhecido fast tracking, o que mais tarde vai resultar em desvios importantes de prazo, custo e performance operacional. Em outras palavras, destrói-se valor no médio e longo prazo na tentativa de capturar um ganho imediato.
Mas esse não é o único efeito. Há uma segunda camada, talvez ainda mais prática, que afeta os projetos que já estão em andamento. Eu realmente não espero que alguém aqui tenha colocado no registro de riscos, lá atrás, algo como um conflito geopolítico no Oriente Médio combinado com disparada do petróleo, pressão cambial e ameaça de nova greve dos caminhoneiros no Brasil.
Se você colocou, por favor, identifique-se nos comentários! 😀
Esse tipo de evento extremo, de baixíssima probabilidade e altíssimo impacto, muitas vezes fica fora da contingência específica do projeto e, quando muito, deveria estar coberto por uma reserva gerencial que quase ninguém tem de forma adequada. O ponto, porém, não é esse. O ponto é que, uma vez que o cenário aparece e começa a gerar efeitos reais, a equipe precisa reagir, e os executivos também.
É aqui que a gestão de riscos deixa de ser discurso e passa para a prática.
Para alguns projetos, o efeito é imediato. Contratos de terraplenagem, por exemplo, têm no combustível um dos seus principais insumos. Se esse custo sobe de forma relevante, a pressão contratual aparece rapidamente. Obras lineares, projetos em regiões remotas, grandes movimentações de materiais, logística pesada e transportes longos também ficam mais expostos. E, se o ambiente piorar, a discussão deixa de ser apenas custo, passando a ser disponibilidade, continuidade, garantia de abastecimento e o próprio ritmo da obra.
Ninguém executa projeto de capital apenas com o que está dentro do canteiro. Há uma dependência estrutural de logística, e isso vale para praticamente todos os setores.
Além disso, não estamos falando apenas de diesel ou de frete rodoviário. Projetos que dependem de equipamentos importados, sistemas elétricos, pacotes de processo, componentes para usinas, bombas, moinhos, geomembranas, solventes, resinas, lubrificantes e uma série de outros insumos podem sofrer efeitos em cadeia. O aumento do petróleo irradia para outras frentes, pressiona a inflação específica de projeto, altera o escalation, muda premissas e pode levar a revisões importantes no orçamento e no cronograma. Além do custo de capital (que já é alto). Quando o risco global aumenta, o dinheiro fica mais seletivo, mais caro. E isso impacta também na análise de viabilidade.
Todo esse cenário exige maturidade da governança: assim como não basta seguir com o portfólio como se nada tivesse acontecido, também não adianta entrar em pânico.
O que se espera de equipes maduras é a capacidade de reunir as áreas certas, revisar premissas, testar cenários, olhar os contratos mais expostos às mudanças recentes, para então decidir com mais lucidez, usando fatos e dados.
Projetos de capital não operam em uma bolha. Há momentos em que choques externos têm força suficiente para alterar a lógica da carteira e a dinâmica dos projetos em andamento. Nesses momentos, a pior reação possível é fingir que o problema está longe demais para merecer atenção.
Por isso, talvez a pergunta mais importante não seja se esse cenário vai durar mais um mês, três meses ou seis meses, nem se o barril vai ficar acima de determinado patamar ou se o câmbio vai escalar (já subiu e já voltou, por enquanto).
A pergunta mais importante é outra: a sua empresa tem tratado o desenvolvimento da carteira com a seriedade necessária para ter prontidão quando o mercado muda, e os seus projetos em andamento estão sendo geridos com método suficiente para reagir a um ambiente externo mais instável?
Porque o mercado muda e isso é parte do jogo. O que diferencia as organizações mais maduras das demais não é a capacidade de adivinhar o próximo choque, mas a capacidade de continuar desenvolvendo bons projetos mesmo nos períodos de baixa e, quando o cenário muda, reagir com profundidade, com governança e sem decisões aos soluços.
Como os acontecimentos recentes impactaram o seu projeto?
Como a sua empresa tem tratado esse cenário?
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