Quando pensamos em conflitos em contratos de projetos de capital e de infraestrutura, é muito comum que a conversa comece pela execução. O atraso aconteceu, surgiram alterações que levaram a pleitos, a contratada pediu reequilíbrio, a relação se desgastou e então todos tentam entender onde o problema começou.
Mas, na maior parte das vezes, ele começou bem antes de que a primeira sugestão de minuta fosse enviada, em um ponto que o mercado ainda subestima: a baixa maturidade do projeto antes da contratação.
Edward Merrow, no livro Contract Strategies for Major Projects, traz uma pesquisa com 1.148 projetos de capital em diferentes indústrias e geografias e mostra alguns dos fatores que mais geram conflitos em contratos. Os três mais comuns chamam bastante atenção, mas tenho certeza de que não são novidades para os meus leitores: cronograma, condições de local e gestão de interfaces. O ponto importante aqui é que esses temas não dizem respeito apenas ao contrato, mas, antes de tudo, à qualidade do FEL.
Começando pelo cronograma, talvez esse seja o item menos surpreendente e, ao mesmo tempo, um dos mais negligenciados. Segundo a pesquisa citada por Merrow, três em cada quatro projetos industriais são autorizados com um cronograma que não será cumprido. Isso deveria causar desconforto imediato em qualquer organização séria.
Quando um projeto é aprovado com um prazo claramente inexequível, o que está sendo levado para decisão não é um plano robusto. É uma ficção que visa atender a pressão imposta ao time (pelos executivos ou pelo cliente). E depois essa ficção se transforma em correria, desgaste contratual e perda de qualidade da decisão.
Lembre-se: projetos com baixa maturidade sempre vão parecer mais rápidos e baratos (e, por consequência, mais rentáveis) do que projetos mais bem estudados! Não se deixe enganar pela superficialidade das informações.
O cronograma agressivo, porém, raramente aparece sozinho. Ele normalmente vem junto de um projeto ainda imaturo, com escopo insuficientemente definido, quantitativos frágeis e riscos pouco compreendidos. Por isso é tão forte a formulação do próprio Merrow ao afirmar que a causa raiz está no impulso do sponsor por velocidade, mas que o facilitador crítico do problema é a falta de um FEL completo. O problema não é apenas querer rapidez. O problema é querer rapidez sem base para sustentá-la.
Como eu sempre falo nos treinamentos: um projeto, para ser rápido, precisa ser preparado para tal, e isso se faz com um planejamento robusto e não com atalhos antes da execução. Se a única maneira de você ser “rápido” é pegar atalho no FEL, a única certeza que você tem é que o prazo é inatingível.
O segundo ponto são as Condições de Local, ou Site Conditions, que continuam sendo uma fonte impressionante de surpresas evitáveis.
Eu já comentei no Capital Projects Podcast um caso em que fui avaliar o encerramento de um projeto relativamente pequeno, com uma intervenção durante parada operacional. Havia uma janela curtíssima para executar o serviço e, quando a equipe foi a campo, descobriu uma tubulação cruzando exatamente o caminho da linha nova que seria implantada. Foi necessário improvisar um desvio, a parada estourou (e muito) o prazo, e vieram também os impactos em custo e nas metas operacionais.
O mais impressionante é que essa tubulação podia ser vista da janela do escritório da engenharia. Ela não estava enterrada. Não estava escondida. Estava ali. Bastava sair do escritório e olhar!
Isso sem falar na quantidade de projetos que ainda termina o FEL sem as sondagens necessárias para dar a segurança de que a disposição das instalações não vai mudar, e que os custos foram corretamente estimados!
Esses casos mostram como parte dos conflitos é criada pelo próprio projeto. Quando as investigações de campo são insuficientes, quando interferências não são devidamente levantadas e quando restrições do local são empurradas para o contratado, o contrato já nasce fadado a sofrer uma crise após a outra.
Depois não adianta se surpreender com pleito ou disputa de responsabilidade. Em muitos casos, o risco é claramente do Owner, porque ele é o dono do ativo, é ele quem conhece o histórico do local e possui a capacidade de investigar as condições existentes.
Ainda fico surpreso em ver a quantidade de contratos que tenta “empurrar” a responsabilidade sobre interferências enterradas não mapeadas para a Contratada!
O terceiro ponto é a Gestão de Interfaces. Esse também costuma ser subestimado até virar (uma grande) confusão.
Projetos sempre envolvem múltiplas disciplinas, fornecedores, operação, órgãos reguladores, concessionárias, diferentes níveis de aprovações, stakeholders internos e externos. Quando essas interfaces não estão claramente mapeadas, quando não há responsáveis definidos e quando o contrato não deixa claro quem responde por qual frente, os ruídos se multiplicam rapidamente.
E muitas vezes o mercado tenta simplificar isso de forma perigosa, concentrando pacotes ou empurrando mais responsabilidades para o contratado, como se isso eliminasse a necessidade de gestão ativa por parte do Owner. Não elimina.
A gestão das interfaces não pode ser negligenciada em nenhum projeto, nem mesmo nos menoresNenhuma modalidade contratual ou cláusula reduz a responsabilidade da Contratante de planejar e gerir o projeto!
No fundo, esses três pontos mostram a mesma coisa: muitos conflitos em contratos não surgem porque as partes são naturalmente litigiosas, eles surgem porque o projeto foi para o mercado cedo demais, mal definido demais e com uma alocação de riscos inadequada. A falta de maturidade, aliada com a expectativa da transferência de riscos para as contratadas é uma combinação que praticamente elimina qualquer chance do projeto ser executado com qualidade, segurança e em um ambiente transparente e colaborativo. Impossível esperar que os resultados sejam previsíveis nesse cenário.
É por isso que discutir gestão de contratos sem discutir maturidade do projeto é olhar apenas para a consequência. O contrato não conserta um FEL mal feito. No máximo, formaliza de maneira imperfeita as fragilidades que já estavam ali.
E no seu ambiente, como isso tem acontecido?
Os conflitos têm nascido de cronogramas agressivos, de condições de local mal levantadas ou de interfaces mal definidas?
Quantas vezes você já viu a organização tentar transferir para a contratada um risco que claramente era do owner?
E a pergunta talvez mais importante: estamos tratando conflitos contratuais como tema de gestão de contratos ou ainda evitando enxergar que boa parte deles nasce bem antes, na baixa maturidade do FEL?
Para quem se interessou pelo livro que traz essa pesquisa, ele pode ser encontrado aqui.
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