Esta é a terceira e última newsletter de uma série de três sobre os aspectos fundamentais para uma melhor previsibilidade de Capex em projetos de Capital e Infraestrutura. Caso você tenha perdido as anteriores, vale a pena conferir a parte 1 aqui e a segunda aqui. Não siga a leitura sem conferir as anteriores.
Hoje, vamos fechar a série falando sobre a fase de FEL 3 (Planejamento Detalhado) e as falhas mais comuns que minam a previsibilidade nesta etapa.
FEL 3: O “Como Fazer” – Temos detalhes, mas estamos usando corretamente?
A partir da elaboração do projeto básico, a estimativa ganha muito mais detalhamento. Agora temos quantitativos de materiais e serviços que alimentam milhares de linhas em planilhas de orçamento. É um trabalho extenso e que exige tempo para conferência da engenharia, ajuste de quantidades e para aprofundamento das composições de custos unitários.
Porém, aqui entra um componente crucial que muitos negligenciam: o planejamento da execução. O Capex não é apenas a multiplicação do quantitativo da engenharia por preços unitários, ele deve incluir o método construtivo e as condições reais de campo.
Condições de execução que mais distorcem o custo (se subestimadas):
- Turnos, horas extras e regimes específicos de trabalho;
- Restrições de canteiro, acessos limitados e frentes de trabalho reduzidas;
- Logística interna/externa e tempos improdutivos;
- Interferências e janelas de execução;
- Procedimentos do cliente (inspeções, liberações e permissões de trabalho);
- Requisitos de SSMA e convivência com a operação;
- Produtividade realista (e não a produtividade “ideal”).
Tudo isso se converte em custo. Se não for previsto no Capex, será precificado na proposta do fornecedor ou recuperado via pleitos e mudanças durante a obra.
O abismo entre o detalhamento e a realidade
Mesmo com BIM, cronogramas detalhados e pacotes estruturados, ainda é comum que essas informações não se traduzam em previsibilidade. A pressão por chegar “no número” que viabiliza o negócio, a falta de propostas firmes de mercado no FEL 3 e a pressa no refinamento fazem com que a confiança no orçamento seja constantemente questionada.
Além disso, a contingência ainda é tratada como “conta de chegada” para ajustar ao valor esperado no Business Case, e não como uma função matemática do risco e da maturidade.
Não há como entender o risco de um projeto no Gate de FEL 3 sem uma Avaliação de Maturidade Independente (por equipe sem conflito de interesse com a aprovação do investimento ou com o desenvolvimento do projeto).
Sem uma avaliação estruturada, não é possível determinar a robustez do planejamento elaborado, sem vieses. Desta forma, não há como determinar se os fatores que sustentam o Capex são confiáveis – ou se o projeto ainda depende de diversas premissas.
Problemas frequentes no FEL 3:
- Mudanças de escopo tardias (ou no FEL 3): quebram a rastreabilidade com o FEL 2 e impedem uma orçamentação consistente;
- Entrada tardia de pessoas-chave: especialistas de operação, manutenção e comissionamento, dentre outras, trazem inputs críticos quando o custo já está “fechado”;
- Construtibilidade e método executivo subestimados: produtividades e custos indiretos não refletem condições reais;
- Contingência por “aceitabilidade”: definida para caber no bolso do acionista, não para refletir risco e maturidade;
- Falta de uma avaliação independente de maturidade: que atesta o real nível de risco do empreendimento antes da aprovação final de investimento.
A ilusão da precisão de ±10%
Muitos executivos esperam que o FEL 3 entregue uma precisão absoluta. Sobre isso, John Hollmann, em seu livro Project Risk Quantification, traz uma reflexão necessária sobre os ‘ranges’ (ou faixas) de variações das estimativas:
“So what is the expected range? A representative answer is found in the 1958 AACE Estimate Type standard presented in Chapter 2: +/–10% for a “definitive” estimate. These general expectations have not changed in 60 years. What these ranges really represent is an ideal case or a target that assumes mature systems, quality planning, good management with competent teams, no pronounced estimating bias, no new technology, typical complexity, nominal design changes, and no significant risk events. Projects where all or even most of these attributes are true are extremely rare.”
“Então, qual é a faixa esperada? Uma resposta representativa é encontrada no padrão de Tipos de Estimativa da AACE de 1958, apresentado no Capítulo 2: ±10% para uma estimativa ‘definitiva’. Essas expectativas gerais não mudaram em 60 anos. O que essas faixas realmente representam é um caso ideal ou um alvo, que pressupõe sistemas maduros, planejamento de qualidade, boa gestão com equipes competentes, ausência de viés significativo nas estimativas, nenhuma tecnologia nova, complexidade típica, mudanças de projeto nominais e ausência de eventos de risco relevantes. Projetos em que todas, ou mesmo a maioria, dessas condições são verdadeiras são extremamente raros.”
Fonte: Hollmann, John. Project Risk Quantification: A Practitioner’s Guide to Realistic Cost and Schedule Risk Management (p. 53). Probabilistic Publishing
O Capex é um sintoma, não a doença
Estouros de orçamento falam mais sobre o estado geral do projeto antes da aprovação (ou da imaturidade dos projetos) do que o trabalho de estimativa de Capex em si.
Na prática, desvio de Capex é frequentemente um sintoma de maturidade insuficiente, e não de falta de boa técnica na estimativa.
Agora quero saber de vocês:
- Qual foi o maior desvio de CAPEX que você já viu (e em que fase ele apareceu)?
- Que causa, na sua opinião, mais se repete?
- Que prática concreta você adotou para aumentar a previsibilidade?
Deixe seu relato aqui nos comentários e vamos elevar o nível dessa discussão!
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